在20世纪90年代的中国饮料发展史上,‘旭日升’是不可或缺的一页。
1993年始,一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展,做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。
创业初期,旭日集团派出了上百名冀州的员工,奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市,通过地毯式布点,密集型销售,建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司,连接起无以计数的确批发商和零售商,形成一种遍地开花的‘旭日升’营销网络,一夜之间,独占了中国茶饮料市场鳌头。
1995年,旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年,这个数值陡然升至5个亿,翻了十倍。
在市场销售最高峰的1998年,旭日升的销售额甚至达到了30亿元。
然而,巅峰一过,旭日升便迅速走下坡路。
陆坤在把黄明博打发走后,自个儿靠在椅子上,什么也不多,偶尔抿口茶,脑子里回忆着关于旭日升的情形、茶饮料行业的发展脉络。
旭日升的巨大成功引来了众多竞争对手的跟风。
在康师傅、统一、可口可乐、哇哈哈等一群‘冰红茶’、‘冰绿茶’的围追堵截中,‘冰茶’的独家生意很快就被对手模仿,旭日升创造出来的概念日渐稀释、弱化。
陆坤也在自我警醒、他名下的香飘飘公司,也有不少‘模仿者’,要保持长久的优势,必须继续强化‘香飘飘’=杯装奶茶的概念。
旭日升98年走到巅峰之后,便迅速转入下坡路,到2001年的时候,市场份额甚至跌至30%,市场销售额也从最高峰时的30亿元降到20亿元。
这是前期盲目扩张埋下来的祸患。
高速发展时期这些祸患被掩盖住,但当产品先入者的优势逐渐被弱化,甚至荡然无存的时候,管理上的问题也随之暴露。
尤其是产销规模的迅速扩张,显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
旭日升在渠道建设时,不论是进入哪一个城市,不论是什么职位,集团都无一例外地从冀州派遣本地人马,打仗父子兵,上阵亲兄弟,家族制是中国的特色,同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。
但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制,而没有相应的约束机制。
发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷,它主要是按照回款的多少来评定工作考核的管理思想,对于市场通路的精细化建设,没有给予足够重视。
甚至有传言,旭日集团原来有很多从冀州出来的业务员,为了配合考核,私下和经销商达成口头的’君子协定’,即只要你答应我的回款要求,我就可以答应你的返利条件,而
请收藏:https://m.yksyw.com
(温馨提示:请关闭畅读或阅读模式,否则内容无法正常显示)